ベトナムでの事業の成否を最終的に決めるのは、現地で働く「人」です。どれほど優れた事業戦略や設備を持っていても、それを実行する現地人材が確保できなければ、事業は機能しません。ベトナムは、若く意欲的な労働力が豊富である一方、人材獲得競争の激化、賃金の上昇、人材の流動性の高さといった課題も抱えています。本稿では、ベトナムにおける現地人材の採用・定着・育成について、採用市場の特性から、採用の手法、賃金、定着と育成の施策までを、実務の視点から整理します。
ベトナムの労働市場の特性
ベトナムの労働市場には、いくつかの特徴があります。第一に、若い人口構成です。生産年齢人口が厚く、毎年多くの若者が労働市場に参入しており、豊富な労働力が供給されています。第二に、勤勉で学習意欲の高い国民性です。教育への関心が高く、新しいことを学ぶ意欲を持つ人材が多いとされます。第三に、経済成長に伴う人材の高度化です。製造現場の労働力から、専門職、管理職、技術者へと、求められる人材の質が高度化しています。
一方で、課題もあります。経済成長と外資の進出に伴い、優秀な人材の獲得競争が激化し、賃金が継続的に上昇しています。とりわけ、マネジメント層、専門職、技術者、日本語・英語が堪能な人材は需要が高く、確保が難しくなっています。また、人材の流動性が高く、より良い条件を求めて転職する傾向が強いため、採用だけでなく定着が大きな課題となります。労働市場の特性を理解し、採用・定着・育成を一体の戦略として設計することが、現地人材マネジメントの出発点です。
▲ 職種別の採用難易度のイメージ（概念図）。日本語人材や管理職層の確保が相対的に難しい。
賃金水準と処遇の設計
現地人材の採用・定着には、適切な賃金水準と処遇の設計が不可欠です。ベトナムの賃金は、職種、地域、経験、語学力などによって大きく異なります。一般の製造現場の労働者と、専門職や管理職では賃金水準に差があり、また日本語や英語が堪能な人材、希少なスキルを持つ人材には、相応の処遇が必要となります。賃金は継続的に上昇傾向にあり、最低賃金も定期的に引き上げられるため、賃金動向を注視し、競争力のある処遇を維持することが求められます。
処遇は、基本給だけでなく、賞与、各種手当、福利厚生、社会保険といった総合的なパッケージで捉える必要があります。ベトナムでは、社会保険、医療保険、失業保険への加入が法令で求められており、これらの適正な対応がコンプライアンスの前提となります。また、金銭的な処遇だけでなく、働く環境、成長の機会、企業の評判といった非金銭的な要素も、人材の獲得と定着に影響します。処遇の設計は、コストと競争力のバランスを取りながら、自社が求める人材を惹きつけられる水準を見極めることが重要です。
採用チャネルと手法
現地人材の採用には、複数のチャネルと手法があります。求人サイトやオンラインの採用プラットフォーム、人材紹介会社（ヘッドハンティング）、大学などの教育機関との連携、従業員の紹介（リファラル採用）、SNSの活用などが代表的な手法です。職種や求める人材の層に応じて、適切なチャネルを使い分けることが効果的です。たとえば、新卒や若手は大学連携や求人サイト、専門職や管理職は人材紹介会社やヘッドハンティングが有効です。
採用において重要なのは、自社の魅力を的確に伝えることです。優秀な人材ほど選択肢が多いため、給与水準だけでなく、企業の安定性と評判、成長の機会、職場の環境、経営の理念といった要素を含めて、「この会社で働きたい」と思わせる訴求が求められます。日系企業は、安定性、丁寧な人材育成、長期的な雇用といった点で評価される一方、賃金や昇進のスピードでは他社に見劣りすることもあります。自社の強みを活かし、弱みを補う採用戦略を設計することが、競争の激しい採用市場で人材を獲得する鍵となります。
選考と見極め ― 能力と相性
採用の選考では、候補者の能力と、自社との相性の両面を見極めます。能力面では、職務に必要なスキル、経験、知識を評価します。語学力が求められる場合は、その水準を確認します。一方、能力だけでなく、価値観や働き方が自社の文化に合うか、長く働く意欲があるかといった相性の見極めも重要です。能力が高くても、定着せずすぐに辞めてしまっては、採用と育成のコストが無駄になります。
ベトナムの採用では、履歴書や経歴の確認に加えて、面接を通じた人物の見極めが重要です。経歴の確認(リファレンスチェック)を行うことで、候補者の実態を把握することも有効です。また、文化の違いを理解した選考が求められます。自己主張やコミュニケーションのスタイル、仕事への価値観は、日本とは異なる面があり、日本の基準だけで判断すると優秀な人材を見逃すおそれがあります。現地の文化と価値観を理解したうえで、自社に必要な人材を的確に見極める選考の目を養うことが、採用の質を高めます。
定着率の向上 ― 離職を防ぐ
ベトナムでは人材の流動性が高く、採用した人材をいかに定着させるかが、現地人材マネジメントの最大の課題の一つです。離職の主な要因には、より良い条件の他社への転職、成長機会の不足、職場環境への不満、上司や経営への不信などがあります。これらの要因に対応し、従業員が長く働きたいと思える職場をつくることが、定着率の向上につながります。離職は、採用・育成コストの損失だけでなく、業務の継続性やノウハウの蓄積にも影響する重大な問題です。
定着率を高めるには、競争力のある処遇に加えて、いくつかの取り組みが有効です。第一に、成長とキャリアの機会を提供することです。研修、昇進、責任ある仕事の付与を通じて、従業員が成長を実感できる環境をつくります。第二に、働きやすい職場環境を整えることです。公正な評価、良好な人間関係、適切なワークライフバランスが、定着を支えます。第三に、経営との信頼関係を築くことです。経営の方向性を共有し、従業員の声に耳を傾ける姿勢が、帰属意識を高めます。定着は、給与だけでは買えない、総合的な職場の魅力によって支えられます。
人材育成とキャリア開発
採用した人材を育成し、その能力を引き出すことが、人材投資のリターンを最大化します。ベトナムの人材は学習意欲が高く、適切な育成の機会を提供すれば、大きく成長する潜在力を持っています。職務に必要なスキルの研修、OJT（実務を通じた育成）、日本本社での研修や交流、リーダーシップ開発など、計画的な育成プログラムを通じて、人材の能力を高めます。育成への投資は、従業員の成長意欲に応えるものであり、定着率の向上にもつながります。
とりわけ重要なのが、現地のリーダー・管理職の育成です。事業の現地化（ローカライゼーション）を進め、駐在員に依存しない自律的な現地組織を構築するには、現地人材をマネジメント層へと育てることが不可欠です。優秀な現地人材に、責任ある役割と成長の機会を与え、将来の幹部候補として育成していく。こうした取り組みは、現地人材のモチベーションとロイヤルティを高めると同時に、持続可能な現地経営の基盤を築きます。人材育成は、コストではなく、現地事業の将来への投資なのです。
オンボーディングと早期戦力化
採用した人材を、いかに早く組織になじませ、戦力として活躍できるようにするか。このオンボーディング（受け入れと立ち上げ支援）の質が、採用の成果を左右します。入社直後の数か月は、新たに加わった人材が会社の文化や業務を理解し、自分の役割を見出していく重要な時期です。この時期の受け入れが不十分だと、早期の離職や、能力を発揮できないまま埋もれてしまう事態を招きます。計画的な導入研修、業務の引き継ぎ、メンターの配置などを通じて、円滑な立ち上がりを支援することが大切です。
とりわけ、外資系企業では、企業文化や仕事の進め方が現地の慣行と異なることがあり、新たに加わった人材が戸惑う場面があります。会社の理念や価値観、期待される働き方を丁寧に伝え、疑問や不安に応える機会を設けることで、人材の定着と早期戦力化を促せます。オンボーディングは、単なる事務手続きではなく、新たな仲間を組織に迎え入れ、共に働く関係を築く最初の重要なステップです。良い受け入れ体験は、その後の定着とエンゲージメントの土台となります。
日本企業の組織文化との融合
現地人材マネジメントでは、日本企業の組織文化と現地の価値観をどう融合させるかが、重要なテーマとなります。日本企業の強みである、丁寧な品質管理、チームワーク、長期的な視点、人材育成への姿勢は、現地人材にとっても魅力となり得ます。一方、意思決定の遅さ、曖昧なコミュニケーション、年功的な評価、過度な管理といった面は、成果と成長を重視する現地の若い人材には、フラストレーションの原因となることがあります。
大切なのは、日本企業の良さを活かしつつ、現地の価値観や働き方を尊重し、両者を融合させた組織文化を築くことです。明確な評価と処遇、スピード感のある意思決定、率直なコミュニケーション、成果に応じた機会の提供といった現地が求める要素を取り入れながら、日本企業ならではの強みを発揮する。現地人材が誇りを持って働ける組織をつくることが、優秀な人材の獲得・定着・育成のすべてを支える基盤となります。組織文化の融合は、現地人材マネジメントの根底にあるテーマです。
日本企業への示唆とまとめ
ベトナムの現地人材の採用・定着・育成は、現地事業の成否を最終的に決める重要な経営課題です。鍵は、労働市場の特性を理解すること、競争力のある処遇を設計すること、適切な採用チャネルで自社の魅力を伝えること、能力と相性の両面で人材を見極めること、そして定着と育成を通じて人材の能力を引き出すことです。とりわけ、現地リーダーの育成と、日本企業の文化と現地の価値観の融合は、持続可能な現地経営の基盤となります。人材への投資は、コストではなく、現地事業の将来への投資です。Solaraは、採用戦略の設計から採用支援、処遇・人事制度の構築、人材育成と組織づくりまでを支援し、日本企業のベトナム事業の人材基盤を強くします。
